Cuando dirigen las mujeres

¿Sería el mundo más pacífico, si lo dirigieran las mujeres? Según un nuevo y estimulante libro del psicólogo Steven Pinker, de la Universidad de Harvard, la respuesta es que sí.

En The Better Angels of Our Nature (“Los mejores ángeles de nuestra naturaleza”), Pinker presenta datos que muestran que la violencia humana, aunque aún persiste en gran medida, ha ido disminuyendo gradualmente. Además, según dice, “a lo largo de todo el curso de la Historia, las mujeres han sido y serán una fuerza pacificadora. La guerra tradicional es un juego de hombres: las mujeres tribales nunca se reunen para hacer incursiones contra aldeas vecinas”. Como madres, las mujeres tienen incentivos evolutivos para mantener unas condiciones pacíficas en las que criar a su descendencia y velar por que sus genes sobrevivan en la siguiente generación.

Los escépticos se apresuran a replicar que las mujeres no han hecho la guerra simplemente porque raras veces han ocupado el poder. Si tuvieran el poder de los dirigentes, las condiciones de un mundo anárquico las obligarían a adoptar las mismas decisiones belicosas que los hombres. Margaret Thatcher, Golda Meir e Indira Gandhi fueron mujeres poderosas; todas ellas condujeron a sus países a la guerra.

Pero también es verdad que esas mujeres llegaron a ser dirigentes aplicando las normas políticas de un “mundo masculino”. Su éxito consistió en primer lugar en ajustarse a los valores masculinos que permitieron su ascenso hasta la dirección. En un mundo en el que las mujeres ocuparan un porcentaje proporcionado (la mitad) de los cargos directivos, podrían actuar de forma diferente cuando ocuparan al poder.

De modo, que hemos de preguntarnos más en general: ¿de verdad cuenta el sexo en el poder? En materia de estereotipos, diversos estudios psicológicos muestran que los hombres se sienten atraídos por el poder duro del mando, mientras que las mujeres saben colaborar y entienden intuitivamente el poder blando de la atracción y la persuasión. Los americanos suelen describir la dirección con duros estereotipos masculinos, pero los estudios recientes al respecto muestran un éxito mayor de lo que en tiempos se consideraba un “estilo femenino”.

En las sociedades basadas en la información, las redes están substituyendo a las jerarquías y los trabajadores del conocimiento son menos dados a las actitudes deferentes. La gestión de una gran diversidad de organizaciones está cambiando a favor de la “dirección compartida” y “la dirección distributiva”, con los dirigentes en el centro de un círculo, en lugar de en la cima de una pirámide. El ex presidente de de Google Eric Schmidt dijo que tenía que “mimar” a sus empleados.

Incluso los militares afrontan esos cambios. En los Estados Unidos, el Pentágono dice que incluso los instructores del ejército “gritan menos a los reclutas”, porque la generación actual responde mejor a los instructores que adoptan una “actitud más propia de asesores”. El éxito militar contra los terroristas y los contrainsurgentes requiere que los soldados se ganen los corazones y las inteligencias, no simplemente que destruyan edificios y cuerpos humanos.

El ex Presidente George W. Bush calificó en cierta ocasión su papel de “el que ha de adoptar las decisiones”, pero la dirección moderna es mucho más que eso. Los dirigentes modernos deben saber utilizar las redes, para colaborar y fomentar la participación. El estilo no jerárquico y las aptitudes para las relaciones de las mujeres son idóneos para satisfacer una necesidad propia de los dirigentes de organizaciones y grupos basados en el conocimiento y del mundo moderno y para la que los hombres, por término medio, están menos preparados.

En el pasado, cuando las mujeres luchaban para abrirse paso hasta la cumbre de organizaciones, con frecuencia tenían que adoptar un “estilo masculino” y violar la norma social más amplia del “agrado” femenino. Sin embargo, ahora, como la revolución de la información y la democratización exigen una dirección más participativa, el “estilo femenino” está pasando a ser una vía más eficaz hacia la dirección. Para dirigir con éxito, los hombres no sólo tendrán que valorar ese estilo en sus colegas femeninas, sino también dominar las mismas aptitudes.

Se trata de una tendencia, no de una realidad (aún). Las mujeres siguen rezagadas en materia de puestos de dirección, pues sólo ocupan el cinco por ciento de los más altos de las empresas y una minoría de cargos en los legislativos democráticos (tan sólo el 16 % en los Estados Unidos, por ejemplo, frente al 45% en Suecia). Según las conclusiones de un estudio de los 1,941 gobernantes de los países independientes durante el siglo XX, sólo 27 fueron mujeres, la mitad, aproximadamente, de las cuales llegaron al poder como viudas o hijas de un gobernante masculino. Menos del uno por ciento de los gobernantes del siglo XX fueron mujeres que adquirieron el poder por sí mismas.

Así, pues, dada la nueva opinión establecida en los estudios sobre la dirección de que la entrada en la era de la información es la entrada en un mundo de la mujer, ¿por qué no están obteniendo las mujeres resultados mejores?

La falta de experiencia, los cometidos primordialmente de asistencia, el estilo negociador y la pura y simple discriminación antigua son factores, todos ellos, que contribuyen a explicar el desfase entre los sexos. Las trayectorias profesionales tradicionales y las normas culturales que las crearon y las reforzaron no han permitido, sencillamente, a las mujeres obtener las aptitudes necesarias para alcanzar altos cargos de dirección en muchos marcos organizativos.

Las investigaciones muestran que incluso en las sociedades democráticas las mujeres afrontan un riesgo social mayor que los hombres a la hora de intentar negociar sobre recursos relacionados con la carrera profesional, como las retribuciones. Por lo general, las mujeres no están bien integradas en las redes masculinas que dominan las organizaciones y los estereotipos relativos a los sexos siguen creando dificultades a las mujeres que intentan superar esa clase de barreras.

Ese prejuicio está empezando a desmoronarse en las sociedades basadas en la información, pero es un error identificar el nuevo tipo de dirección que necesitamos en una era de la información simplemente como “un mundo femenino”. Incluso los estereotipos positivos son perjudiciales para las mujeres, los hombres y la dirección eficaz.

Se debe juzgar a los dirigentes no tanto desde el punto de vista del mando heroico cuanto en función del fomento de la participación en la totalidad de una organización, un grupo, un país o una red. La cuestión del estilo apropiado -la de cuándo recurrir a las aptitudes fuertes y las blandas- es igualmente pertinente para los hombres y las mujeres y no debe quedar empañada por los estereotipos tradicionales sobre los sexos. En algunas circunstancias, los hombres necesitarán actuar más “como mujeres”; en otras, las mujeres necesitarán ser más “como hombres”.

Las decisivas opciones sobre la guerra y la paz en nuestro futuro no dependerán del sexo de los dirigentes, sino de cómo combinen éstos las aptitudes de poder duro y blando para formular estrategias idóneas. Tanto los hombres como las mujeres adoptarán esas decisiones, pero probablemente Pinker esté en lo cierto cuando observa que las partes del mundo que están rezagadas en cuanto a la disminución de la violencia son también las que lo están en cuanto a la potenciación de las mujeres.